¿Despedirle o motivarle? (Cuadro de ayuda por si tienes que tomar la decisión)

El marrón de despedir

En mi experiencia de más de una década como empresario, la decisión más amarga que he tenido que tomar es despedir a alguien.  Por varias razones:

  • La principal: reconoces un error que es más tuyo que del empleado en cuestión.  Reconoces que te equivocaste al contratarle.
  • Tiras a la basura toda la inversión en él/ella:  formación, tiempo dedicado y el natural lapso de aprendizaje en el que todos hemos sido relativamente improductivos durante unos días o semanas.
  • Le vas a provocar un chasco considerable al afectado/a.  Si hablamos de empleados jóvenes, con un 39,5% de desempleo juvenil según la EPA, le envías a una situación nada cómoda.

 

 

El error de conservar

Este fin de semana hablaba con una amiga empresaria.  Charlábamos sobre las dos tipologías de empresario que nos enseñaron en la Universidad y que la Psicología Industrial lleva estudiando desde 1940:

  • Orientación a las tareas:  el resultado justifica las decisiones.
  • Orientación a las personas: el foco es la motivación, y de ella derivan los resultados.

Hablábamos de que los extremos son malos consejeros.  Que enrocarse en un extremo de este espectro es malo a la hora de tomar una decisión.  Y que, frecuentemente, es necesario aislar la toma de decisión de nuestra propia naturaleza para hacer lo correcto.

Porque despedir a alguien cuando todavía puede aportar a la empresa (tal vez reconduciendo algún aspecto de su desempeño) es un error.  Pero mantener en el grupo a alguien que no cree, no aporta o tal vez incluso tira del grupo hacia atrás, es un error que puede implicar un coste muy superior.  Ya que puede afectar a los resultados del conjunto del equipo.

 

 

Los dos líderes de “Viven”

Hoy he vuelto a leer sobre ello y he recordado lo que Fiedler llamó “La teoría de la contingencia”.  Os resumo: el nivel de estrés implícito en la decisión puede demandar un tipo u otro de enfoque en la toma de la decisión.

Me viene a la mente “Viven”, la sobrecogedora historia de los supervivientes de los Andes. Hasta poco después del accidente, lidera el grupo el capitán del equipo de rugby accidentado.  Quien era su cabeza visible antes de subir a ese avión.  Pero cuando el estrés de la situación le hace sucumbir, toma las riendas Roberto Canessa, el joven estudiante de medicina que convence al grupo, primero para que se alimenten con los cuerpos de sus amigos fallecidos y después, organiza una expedición que finalmente logra salvar a parte del grupo.

 

 

Simplificando

No soy para nada un experto en recursos humanos.   Pero sí he tenido que enfrentarme a decisiones de este tipo decenas de veces.  Y lo he pasado fatal.  Me ha quitado el sueño durante días.  Y pocas veces he tenido la sensación de haber decidido lo correcto al cien por cien.

Echando la vista atrás, observo que lo hice de forma intuitiva .  Pero siguiendo un mismo patrón, que intento resumir en la siguiente matriz.  Ante la decisión de despedir a un empleado o bien estimularle para que su desempeño mejore, encuentro al menos cuatro situaciones prototípicas.

 

 

  1. Cuando te encuentras ante alguien que encaja dentro del grupo pero simplemente no aporta porque no sabe (un FRESHMAN), nos encontramos ante un problema de aptitud.  Que, como sabéis, muchas veces puede solucionarse con formación.  Y aproximándole a sus compañeros más expertos.  Personalmente, en la actualidad me resulta más fácil apostar por alguien con conocimientos mejorables pero que muestra la actitud correcta, que lo contrario.
  2. Alguien que encaja en el grupo y además sabe mucho es un DIAMANTE.  Aquí intento volcarme con el empleado para que se implique al máximo conmigo.  Y hay dos formas de gratificarle: empoderarle (permitirle decidir, haciéndole sentir importante…) y pagarle lo que merece con ese perfil.
  3. En la parte inferior, alguien que no se inserta en el grupo y además no sabe, es una RÉMORA.  E.d. uno de esos peces parásitos que se adhieren a un animal mayor para ahorrar esfuerzo en sus desplazamientos y obtener alimento “de gañote“.  Y sí, me he encontrado gente así en mi carrera.   Y he buscado explicaciones a esta actitud (o falta de actitud):  ellos se han equivocado al venir a mi empresa o tal vez no logré transmitirles con exactitud lo que esperaba de ellos cuando les contraté (tanto en un caso como en el otro, sus puestos no colman sus expectativas).  O simplemente hablamos de personas volubles que rara vez se asientan con éxito en un lugar.   Lo difícil es tener la certeza de que alguien cae en ese cuadrante.  No todo es negro o blanco, evidentemente.
  4. Por último, alguien que elude al equipo pero sabe mucho para mí es un DINOSAURIO.   Contar con sabiduría en un equipo es muy deseable, pero no a costa de dificultar las dinámicas del mismo.   El momento de prescindir a alguien que no encaja en el equipo es cuando el equipo puede sobrevivir razonablemente bien sin él/ella.  Mientras: mano izquierda y tila…

En fin, este último cuadro no tiene ningún rigor científico, es solo un resumen de mi experiencia.   Tal vez os resulte de utilidad u os recuerde situaciones vividas.

Nada más por hoy.  Un saludo a todos.

 

 

 

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